Las empresas de transporte y logística enfrentan una presión creciente para modernizarse. Sus clientes demandan información inmediata, mayor visibilidad sobre sus embarques y respuestas más rápidas, pero la operación cotidiana no puede detenerse. El reto consiste en innovar sin poner en riesgo el negocio que hoy genera resultados.
Esta tensión es especialmente importante en industrias maduras, donde muchas empresas cuentan con años de experiencia, conocimiento operativo y relaciones sólidas con clientes y proveedores, pero todavía dependen de procesos manuales, hojas de cálculo o decisiones concentradas en pocas personas.
Esa experiencia es una fortaleza, aunque puede convertirse en una limitación cuando la organización supone que seguir haciendo bien lo mismo será suficiente para competir en el futuro.
Recientemente estudiamos en el área de Control e Información Directiva de IPADE Business School un caso interesante sobre una empresa latinoamericana muy exitosa, dedicada a la coordinación de carga internacional. Como otros freight forwarders, articula los servicios necesarios para trasladar mercancías de un punto a otro.
Su conocimiento del negocio le permitió desarrollar una plataforma tecnológica orientada a resolver problemas concretos: mejorar la transparencia, el seguimiento, la coordinación y el control para sus clientes.
Más que la innovación tecnológica, lo relevante es que utilizó la experiencia acumulada para construir una solución vinculada con necesidades reales. Así generó un círculo virtuoso: el conocimiento operativo dio forma a la plataforma y la plataforma fortaleció el negocio tradicional.
A esta capacidad de atender simultáneamente el presente y el futuro se le conoce como ambidestreza organizacional. En términos sencillos, significa seguir mejorando y haciendo rentable el negocio actual mientras se exploran nuevas formas de servir al cliente.
Una empresa ambidiestra protege aquello que la ha llevado hasta donde está, pero no permite que las urgencias diarias le impidan desarrollar nuevas capacidades.
Existen dos caminos principales:
- El primero es separar la operación tradicional de la unidad encargada de innovar; esta opción puede funcionar cuando la nueva iniciativa requiere talento, procesos e indicadores muy distintos.
- El segundo es hacer que la innovación y la mejora operativa convivan dentro de la misma organización, lo que exige asignar responsables, recursos, tiempo y métricas específicas.
La decisión dependerá de qué tan diferente sea la innovación respecto del negocio actual. Si puede ser frenada por las prioridades cotidianas, quizá convenga desarrollarla por separado. Si busca mejorar procesos existentes y aprovechar directamente el conocimiento del personal, puede integrarse en la operación.
En ambos casos, debe evitarse que la innovación quede como una intención sin presupuesto, seguimiento ni responsables.
La experiencia sigue siendo una ventaja competitiva cuando la empresa sabe convertirla en nuevas formas de generar valor. Las organizaciones del sector no necesitan perseguir cada novedad tecnológica, sino identificar qué problemas del cliente pueden resolver mejor y cómo la tecnología puede multiplicar sus capacidades.
Innovar implica fortalecer el negocio que nos ha traído hasta aquí para que siga generando valor en el futuro.
Víctor Manuel Torres
Profesor del área de Control e Información Directiva en IPADE Business School.
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